Взять кредит на расширение бизнеса, поменять поставщика сырья, внедрить новую CRM-систему — все это примеры управленческих решений. С ними каждый день сталкиваются менеджеры любого уровня — и генеральный директор, и начальник отдела. В статье разберем процесс принятия управленческих решений, способы оценить их эффективность и типичные ошибки руководителей.
Что такое управленческие решения и какими они бывают
Управленческое решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы достичь определенной цели или решить проблему компании. Выделяют несколько видов по новизне, уровню и способам принятия.
По новизне решения бывают типовыми и уникальными.
- Типовые — стандартные, повторяющиеся решения: утвердить график отпусков, начислить сотрудникам зарплату, заказать канцтовары для офиса. Для таких задач в компании разрабатывают правила и инструкции, чтобы стандартизировать и ускорить рутинные процессы.
- Уникальные — решения, которые принимают в нестандартных или сложных ситуациях. Например, запустить новый продукт, провести ребрендинг, выйти на международный рынок, сократить штат сотрудников из-за кризиса. Принятие управленческих решений этого типа требует творческого подхода, поэтому для них нет строгого алгоритма.
По уровню решения бывают стратегическими, тактическими и операционными.
- Стратегические решения нужны, чтобы формировать долгосрочные цели и определять развитие компании на годы вперед. Их обычно принимают высшие руководители. Примеры: выйти на новый рынок, построить завод, слиться с компанией-конкурентом.
- Тактические — решения менеджеров среднего звена на срок от нескольких месяцев до года. Например, утвердить бюджет отдела на ближайший квартал, перейти на новую CRM, провести рекламную кампанию.
- Операционные — для выполнения текущих задач. Например, составить график смен на неделю, выдать сотруднику премию, сменить поставщика. Эти решения принимают начальники отделов.
По способу принятия различают директивы, решения с обсуждением, компромиссы и консенсусы.
- Директива — это решение, которое руководитель принимает единолично, без обсуждений с командой. Ответственность за него тоже несет только он один. Пример: генеральный директор меняет позиционирование, реструктурирует отдел или покупает компанию.
- Решение с обсуждением руководитель утверждает после консультации с экспертами. Например, перед запуском нового продукта коммерческий директор советуется с маркетологами и финансовым отделом, но стратегию выбирает сам.
- Компромисс частично устраивает всех участников переговоров. Допустим, отдел продаж требует немедленно вывести цифровой продукт на рынок, а команда разработчиков просит продлить сроки, чтобы доработать функционал. Компромисс — выпустить в продакшн минимально жизнеспособный продукт и доработать его в следующем квартале.
- Консенсус, напротив — полностью устраивает всех участников дискуссии. Например, перед внедрением CRM тестируют разные варианты. Затем руководитель проводит совещание с начальниками всех отделов и голосование, чтобы решить, какую платформу выбрать.
Методы принятия управленческих решений
Методы принятия управленческих решений — это способы, инструменты и подходы, которые руководитель использует для анализа ситуации и выбора курса действий. Приведем несколько примеров.
Мозговой штурм. Суть метода в том, что участники команды вместе генерируют идеи в режиме потока сознания. На этом этапе идеи не критикуют: можно высказывать даже самые абсурдные предложения. Цель — преодолеть ограничения шаблонного мышления и найти неочевидное решение.
Мозговой штурм подойдет для творческих задач или генерации идей
Экспертная оценка. В этом случае принять решение помогает группа специалистов. Метод применяют для сложных и узкоспециализированных вопросов. Например, как внедрить новую IT-систему в существующую инфраструктуру или перейти на новую систему налогообложения.
При запуске нового продукта тоже проводят экспертную оценку. Руководитель советуется с маркетологами для определения спроса, с технологами — для оценки сложности производства, с финансистами — для расчета рентабельности.
Декомпозиция. Сложную проблему разбивают на более мелкие и решают каждую по отдельности. Например, у компании большая цель — провести редизайн сайта. Эту задачу можно разбить на ключевые направления:
- собрать команду;
- разработать ТЗ;
- подготовить прототипы страниц;
- согласовать план действий с руководителями разных направлений;
- перенести данные на новую площадку.
Каждую задачу можно дополнительно декомпозировать, тогда решать их будет быстрее и проще.
Дерево решений. Графический метод, который наглядно показывает последовательность шагов и возможные результаты каждого управленческого выбора. Например, команда решает, стоит ли открывать филиал в другом городе. Для этого анализируют спрос в регионе и строят дерево с вариантами: если спрос высокий — арендовать большой офис, если средний — маленькое помещение, если низкий — отказаться от идеи. Для каждого варианта рассчитывают финансовые последствия.
Этапы принятия управленческих решений
Делая выбор, руководитель может опираться на интуицию или личный опыт. Но эффективнее подключать аналитику: такой подход позволяет увидеть полную картину и учесть целый комплекс факторов. А значит — снизить зависимость от случайностей и сделать управление более предсказуемым.
Процесс принятия решения сложный, особенно если речь идет о долгосрочных стратегических и тактических целях. Рассмотрим, что происходит на каждом этапе.
Этап 1: диагностика проблемы
Задачи этого этапа — определить проблему, ее масштаб и выдвинуть гипотезы, почему она появилась. Для этого собирают данные из разных источников — например, из финансовых, управленческих, логистических и маркетинговых отчетов. Затем показатели сравнивают с данными компании в разных периодах или с результатами конкурентов.
Рассмотрим пример. Покупатели интернет-магазина жалуются на долгую доставку. Чтобы найти причину задержек, руководитель службы логистики анализирует данные из разных источников: изучает жалобы клиентов, отчеты от курьерской службы и внутреннюю логистическую статистику.
Данные показывают, что задержки по доставке выросли с 5% в прошлом году до 25% в текущем месяце. Руководитель проверяет отчет о продажах и делает вывод: общее количество заказов увеличилось на 30%. Скорее всего, курьерская служба не справляется с таким ростом.
Этап 2: постановка цели
На основе анализа формулируют конкретную и измеримую цель. Она должна отражать решение проблемы, но при этом быть реалистичной — то есть учитывать доступные ресурсы и возможности компании.
В нашем примере цель может быть такой: снизить долю задержек доставки до 5% за 3 месяца с минимальными затратами и без реорганизации отдела.
Этап 3: поиск и выбор решения
Руководитель продумывает несколько способов достижения цели. Затем анализирует каждый по критериям: преимуществам, недостаткам, рискам, стоимости и ожидаемым результатам.
Допустим, директор службы доставки остановился на трех решениях и взвешивает плюсы и минусы каждого.
- Нанять курьеров в штат. Гарантированно сократит задержки, но процесс найма и адаптации может затянуться. Увеличатся постоянные расходы на зарплаты.
- Привлечь подрядчика. Это решит проблему быстрее, но может снизить качество сервиса. Еще есть риск скрытых затрат, например, если понадобится назначить сотрудника для работы с подрядчиком.
- Оптимизировать маршруты и внедрить систему мотивации. Этот метод не требует организационных изменений и оказывает долгосрочный эффект. Но строить такие процессы сложно и затратно по времени.
Среди этих вариантов нет решения, которое бы полностью подошло для описанных условий — необходим компромисс. Например, пересмотреть маршруты и бонусную систему для курьеров, а в моменты пиковых нагрузок привлечь стороннего подрядчика.
Разработка управленческих решений — это сложная и комплексная задача. Поэтому для эффективной работы необходимо фундаментальное и системное образование. В Вышке Онлайн есть магистерская онлайн-программа «Master of International Business». Она включает базовую теоретическую основу, регулярные мастер-классы, гостевые лекции, тренинги и семинары, проводимые топ-менеджерами. Вы научитесь принимать решения в различных сферах международного бизнеса в современных условиях.
Учебный план онлайн-магистратуры «Master of International Business»
Этап 4: внедрение
Для реализации плана нужно:
- определить исполнителей, ресурсы и сроки;
- продумать процесс внедрения;
- распределить обязанности и проинструктировать команду;
- организовать контроль выполнения и оперативно внести коррективы.
В нашем примере руководителю нужно найти подрядчика и заключить с ним договор. Параллельно — выбрать сотрудника, который будет координировать работу сторонних курьеров. А еще — поставить задачу по оптимизации маршрутов и внедрить систему мотивации.
Этап 5: оценка результата
Итоги изменений оценивают в установленные сроки согласно целям. Для этого измеряют ключевые показатели эффективности.
В примере с курьерской службой ключевая метрика — процент задержанных заказов. Его нужно рассчитать через 3 месяца после изменений. Еще стоит изучить отзывы покупателей и сравнить затраты на логистику до и после принятых мер.
Как оценивать эффективность действий управленца
Для этого обычно сравнивают показатели до внедрения изменений в компании и после. Набор метрик зависит от цели управленческих решений. Вот несколько примеров.
Финансовые метрики: выручка, прибыль, рентабельность, себестоимость. Они показывают, как решение повлияло на финансовое положение компании — увеличился ли доход, окупились ли вложения в новый продукт, удалось ли снизить затраты на производство.
Операционные метрики: производительность, время цикла, качество продукта. Они отражают состояние внутренних процессов — ускорилось ли выполнение работы, уменьшилось ли количество брака.
Клиентские метрики: показатели привлечения, активности, конверсии, удержания и лояльности, удовлетворенности. Например, из метрик удержания важны процент возвращающихся клиентов, их готовность рекомендовать бренд, уровень оттока — сколько покупателей уходят к конкурентам.
Главные ошибки и как их избежать
В управленческих решениях всегда есть доля риска. Но его можно уменьшить, если знать о типичных ошибках.
- Полагаться только на опыт и интуицию. Такой подход работает для стандартных решений, но часто ведет к провалу в сложной или незнакомой ситуации. Кроме опыта, всегда нужно учитывать объективные данные: статистику, результаты исследований и данные анализа.
- Бороться со следствием, а не с причиной. Допустим, в компании упали продажи. Можно уволить менеджеров и нанять новых, но это не поможет, если проблема в неактуальном продукте. Поэтому важно найти первопричину.
- Рассматривать мало альтернатив. Если ни одна из них не сработает, вы рискуете зайти в тупик. Кроме пары очевидных вариантов, придумайте еще 2–3 нестандартных, тогда пространство для маневра будет больше.
- Игнорировать план внедрения. Решение может остаться лишь красивым проектом, если не назначить ответственных, не выделить ресурсы, не установить срок реализации и не определить метрики оценки результата.
Чек-лист: как принять эффективное управленческое решение
- Найдите корень проблемы. Хорошо работает техника «5 почему». Несколько раз последовательно спросите себя: «Почему это произошло?» — это поможет добраться до истинной причины.
- Поставьте цель. Она должна отражать решение проблемы, быть измеряемой и реалистичной.
- Продумайте несколько вариантов достижения цели. Для каждого представьте худший и лучший результат — так вы сможете объективно оценить возможности и риски.
- Спланируйте внедрение выбранного варианта. Определите сроки и KPI, назначьте ответственных, составьте список задач и план, как будете контролировать ход работ.
- Объясните решение команде. Расскажите, почему вы его приняли, какого результата ждете, что потребуется от сотрудников. Это поможет достичь понимания и минимизировать сопротивление.
- Оцените результат. Замерьте динамику показателей через установленный срок. Если эффекта нет — возможно, стоит отказаться от идеи и попробовать следующую.
